a. Responsabilità della strategia
d. Ci deve sempre essere una strategia
La definizione della strategia è un lavoro di gruppo. La composizione del gruppo può cambiare secondo la struttura e i metodi dell’agenzia (o altra organizzazione) e le caratteristiche del progetto, ma è bene che comprenda le funzioni professionali più rilevanti. Non è mai efficiente avere gruppi di lavoro troppo numerosi, ma è bene che alla definizione della strategia partecipino le persone che avranno poi un ruolo rilevante nella sua realizzazione.
Spesso può essere utile chiedere un contributo a persone esterne al gruppo per avere un apporto di pensiero “fresco” e di esperienze diverse.
a. Responsabilità della strategia
Per ogni gruppo o progetto, naturalmente, deve esserci una persona responsabile (project leader) che definisca gli obiettivi, i metodi e i tempi e li faccia rispettare. Anche questo ruolo può cambiare secondo la struttura dell’organizzazione; nel modello classico di agenzia di pubblicità di solito è chi gestisce il coordinamento e le relazioni con il cliente, cioè l’account executive (o account manager o account director).
All’interno del gruppo si deve trovare un accordo sulla strategia. Nel caso che non si trovi un accordo, o che si abbiano dubbi, il problema va portato a un livello più alto di responsabilità all’interno dell’organizzazione.
Se la strategia (o la sua esecuzione) prevedono aspetti rilevanti che riguardano altri reparti o funzioni specializzate, è bene che queste siano consultate prima di formulare la strategia o le proposte esecutive. Non solo è importante capire bene i vincoli e i limiti (compresi i costi) ma questi contributi possono essere molto utili anche per far nascere nuove idee e migliorare la sostanza della strategia.
Abbiamo detto che il gruppo deve cercare un accordo sulla strategia. Ciò non significa che tutti debbano essere sempre d’accordo. Uno dei segreti del successo in ogni attività, e in particolare quando si tratta di comunicazione, è mantenere l’amicizia e il rispetto fra le persone pur discutendo anche molto animatamente se si hanno opinioni diverse.
Cos&ėgrave; come la strategia è una sintesi creativa che trova la soluzione semplice di un’equazione complessa, il lavoro di gruppo deve trovare la sintesi fra apporti, concetti, pensieri diversi.
Senza un po’ di attrito è difficile che nasca una scintilla.
Se usiamo una diversa similitudine, possiamo scoprire un altro meccanismo importante. In un motore a scoppio è la candela che fa scattare la scintilla che scatena la potenza dormiente nel carburante. Spesso nel gruppo qualcuno svolge la magica funzione di accendere la fiammata che fa esplodere la soluzione creativa.
In un motore diesel, la miscela si incendia per compressione. Questo può avvenire anche in un gruppo, dove la tensione collettiva delle idee può portare improvvisamente al punto di sintesi.
Il gruppo funziona più spesso come un motore a benzina che come un diesel, ma non ha importanza come si arriva alla sintesi. L’importante è che nessuna analisi, nessuna disciplina può sostituire il “momento magico” dell’intuizione strategica. Chi l’ha provato sa che è una sensazione esaltante.
Nota: l’importante è che il dialogo sia sempre basato sul valore del pensiero e delle idee, non su irritanti e inconcludenti conflitti di personalità. Difficilmente una buona strategia nasce da atteggiamenti come “la mia idea è migliore della tua”; è molto più fertile un dialogo in cui pensieri, ragionamenti e stimoli si scambiano e si incrociano, cos&ėgrave; che alla fine l’idea è di tutti.
Prima che una strategia venga presentata messa in esecuzione deve essere verificata e approvata. Ovviamente dal committente del lavoro (il “cliente”) ma anche all’interno dell’organizzazione.
Come già detto, è facoltà del gruppo coinvolgere altri colleghi se e quando lo ritiene opportuno.
In ogni caso la strategia deve essere sottoposta alle persone che hanno il più alto livello di responsabilità professionale; in una riunione collettiva o individualmente, secondo il caso. La riunione collettiva è preferibile ogni volta che i tempi di lavoro lo consentono.
L’approvazione può essere formale (riunione fissata in anticipo) o informale (in qualsiasi momento in cui ci si incontra) ma ci deve essere. I tempi di lavoro devono essere fissati in modo da consentire non solo la verifica e approvazione, ma anche modifiche o rifacimenti se richiesti. In casi di particolare urgenza la persona che coordina il progetto potrà assumersi la responsabilità di procedere; ma la verifica dovrà essere ugualmente effettuata “a posteriori” entro il minor tempo possibile.
d. Ci deve sempre essere una strategia
Deve esistere una strategia scritta per ogni campagna (non necessariamente per ogni singola esecuzione o variazione sul tema). Nella realtà pratica non è sempre possibile seguire ordinatamente il metodo corretto. Può accadere che per motivi di estrema urgenza si sia costretti a procedere all’esecuzione senza avere il tempo di concordare e scrivere tutte le parti della strategia. Perciò è accettabile che questa venga completata “a posteriori”, ma dovrà comunque essere scritta per costituire un punto di verifica e di sviluppo successivo.
E se la strategia esiste già?
Può accadere che un gruppo di lavoro si trovi a gestire una strategia preesistente, fatta da qualcun altro in passato. I casi sono due: esiste una strategia scritta oppure no (è purtroppo diffuso il caso che si lavori senza una strategia ben definita).
Nel secondo caso, occorre scriverla; cioè ricostruire, attraverso tutte le informazioni che si possono raccogliere, quale fosse la strategia. Anche nel caso che qualcuno abbia lavorato senza metodo né disciplina, è possibile (se non probabile) che una strategia “non scritta” ci sia; ed è importante capire quale fosse (anche se “intuitiva” e non definita). Solo dopo un approfondimento si potrà decidere se e come cambiarla. L’istinto di ogni nuovo gruppo tende a essere quello di “cambiare tutto”; ma “cambiare per cambiare” è pericoloso. Occorre sempre verificare senza preconcetti se in ciò che è già stato fatto ci sono valori da conservare (o errori da correggere – ma anche in questo caso è importante capire di quali errori si tratta e come devono essere corretti).
Nel primo caso, occorre verificarla con attenzione e può accadere che la si debba ri-scrivere per adeguarla al metodo e al linguaggio che stiamo usando; il confronto fra documenti concepiti secondo criteri e discipline professionali diverse può provocare confusione.
Avere per iscritto la vecchia strategia è molto utile per poterla confrontare con la nuova e capire bene che cosa, perché e come si sta cambiando.
Le campagne internazionali
È sempre più frequente è che ci si trovi a dover realizzare una campagna che si sviluppa in diversi paesi e in diverse lingue. Se (come spesso accade in Italia) l’origine della campagna viene da un “centro” in un altro paese, i casi sono due:
La decisione sulla campagna dipende dalla gestione italiana, e sta a noi decidere se è opportuno o no utilizzare in Italia un concetto strategico già esistente in un altro paese. In questo caso il procedimento di definizione della strategia non cambia; l’esperienza internazionale e la disponibilità di cose già sperimentate entrano nel sistema di formulazione e verifica della strategia. Se abbiamo il tempo e le risorse per farlo, è utile che la strategia “internazionale” sia inserita nel processo come una delle alternative di strategia da sottoporre a una verifica.
La campagna è prodotta centralmente in un altro paese e dobbiamo semplicemente “adattarla”. In questo caso la responsabilità strategica è del centro da cui ha origine la campagna, e dobbiamo chiedere che la strategia ci sia comunicata prima di svolgere il lavoro di adattamento (naturalmente sta a noi verificare se la strategia e l’esecuzione si adattano o no alla situazione italiana).
Benché purtroppo il caso in Italia non sia frequente, può accadere anche il contrario; cioè che ci si trovi ad essere il “centro” e a dover sviluppare una campagna internazionale. In questo caso è importante non sottovalutare le difficoltà; che in parte derivano da problemi reali (differenze di cultura e di mercato) e in parte da fattori organizzativi, psicologici e di comportamento.
Ci sono due rischi contrapposti. Il primo è il “rifiuto”, cioè la resistenza nei vari paesi all’accettazione di un’idea che “viene da fuori”. L’altro è l’opposto: l’accettazione passiva e acritica, la mancanza di contributi (“tanto se poi non funziona la colpa non è mia”).
Questi problemi ci sono sempre ed è meglio prevederli. La soluzione migliore è il coinvolgimento. Quanto più si riesce a rendere tutti partecipi del progetto, a far percepire la strategia come condivisa e non imposta, tanto migliore sarà il risultato. Questo, in pratica, non è facile... ma vale la pena di provare. L’importante è non limitarsi a diffondere e cercare di “imporre” soluzioni predefinite, ma condividere la strategia. Cioè (per quanto possibile) lavorare tutti insieme per “ri-inventare la ruota”.
Per quanto difficili siano queste situazioni, sono occasioni straordinarie per imparare e arricchire la propria esperienza – se si sa ascoltare. Spesso le idee e gli insegnamenti più interessanti vengono da dove meno ce li aspettiamo.
Accade più spesso di quanto si possa immaginare che un’idea interessante ed efficace, applicabile in mezzo mondo, abbia origine non in uno dei grandi “centri” operativi ma in un paese che forse non tutti saprebbero trovare a occhi chiusi su una carta geografica.
e. Quando si modifica una strategia
Una delle regole più importanti (e meno seguite) della comunicazione è che meno si cambia strategia, meglio è. Ci sono campagne di grande successo che non cambiano sostanzialmente strategia per dieci o cinquant’anni. Occorre sempre pensarci bene: cambiare strategia può spesso significare buttar via un grande patrimonio e affrontare il rischio (e il costo) di cambiare identità.
Ma anche senza cambiare la sostanza dell’impianto strategico ci possono essere motivi di aggiornamento o correzione di percorso; mantenere il filo dell’identità non significa avere strategie rigide e immutabili.
Una strategia può essere modificata quando sorgano nuove circostanze di mercato, quando si riceve un nuovo briefing dal cliente o quando il gruppo di lavoro ritiene che vi siano buoni motivi per modificare una campagna o cercare una nuova soluzione. Le strategie precedenti devono essere conservate in ogni caso come punto di riferimento.
È compito del gruppo, e in particolare della persona che ha la responsabilità di coordinamento, tenere “viva” la strategia ed evolverla secondo le necessità; e verificare se nel corso del lavoro e del dialogo con il cliente avvengano mutamenti graduali che portino ad una “invisibile” modificazione della strategia. In questo caso il lavoro dovrà essere riportato in strategia oppure la strategia dovrà essere riveduta.
Sappiamo che è possibile (e accettabile) che dopo la definizione di una strategia si rivelino, nel corso dell’esecuzione, possibilità non previste prima. In questo caso non si deve sacrificare l’esplorazione per una rigida aderenza alla strategia, ma si deve prendere coscienza del mutamento che sta avvenendo. Si potrà fare una di due cose:
(a) procedere in parallelo con soluzioni aderenti alla “vecchia” strategia ed altre che rispecchiano la “nuova”;
(b) sostituire la “nuova” alla “vecchia” se siamo tutti d’accordo che è migliore.
In ogni caso deve essere scritta la nuova strategia.
Ci deve essere una persona responsabile del progetto, che ne controlli tempi e metodi; ma la strategia deve essere un lavoro di gruppo.
Nel gruppo strategico sono rappresentate le discipline fondamentali e le relative funzioni. Altre funzioni devono essere inserite nel gruppo se avranno un ruolo rilevante nell’esecuzione della strategia.
Il gruppo deve essere d’accordo. Se non trova accordo o ha dubbi, deve rivolgersi a un livello superiore di responsabilità.
Accordo non significa consenso passivo. Senza un po’ di attrito è difficile che scatti la scintilla.
È spesso utile coinvolgere persone esterne al gruppo per verificare una strategia.
Ogni strategia deve essere approvata dai “vertici” professionali dell’organizzazione.
Se per motivi particolari il lavoro procede senza una strategia chiaramente definita, questa deve comunque essere scritta, anche “a posteriori”.
Se nascono circostanze nuove o se nel corso dell’esecuzione si scoprono possibilità nuove, deve essere scritta una nuova strategia.
