Llevo treinta años intentando averiguar qué podemos aprender de la Teoría del Caos y de los intrincados análisis de la complejidad, las turbulencias, etc. No es fácil, pero sin duda es atractivo e intrigante. Se trata de entender que las cosas designadas como “caos” no son caóticas, sino que se atienen a unas leyes que no podemos comprender ni definir con facilidad; y que la complejidad es en realidad sencilla, pero nuestra forma de pensar hace que parezca complicada.
Así lo explicaba Mitchell Waldrop en su libro Complexity (1992): «El límite del caos está donde la vida cuenta con una estabilidad suficiente como para sostenerse y una creatividad suficiente como para merecer el nombre de vida. El límite del caos está donde nuevas ideas y unos genotipos innovadores mordisquean sin tregua los límites del statu quo y donde incluso la vieja guardia, muy bien atrincherada, acabará cayendo.»
El límite del caos, por lo tanto, es donde estamos nosotros. Pero esto, ¿qué significado tiene para nuestro día a día?
En una ocasión, en octubre de 1997, me asaltó una pregunta: ¿Podríamos explicar algunos puntos de la complejidad de un modo extremadamente sencillo? Por tonto que parezca, lo intenté. Escribí estas breves reflexiones y pedí su opinión a diversas personas que habían estudiado la teoría del caos y la complejidad desde diferentes puntos de vista (pero siempre con seriedad). ¿Había cometido errores? ¿Era demasiado simple, era superficial, absurdo? Se sintieron un poco violentos pero, para mi sorpresa, reconocieron – aunque a regañadientes – que tenía sentido.
Tres años después, seguía sin estar demasiado seguro. En diciembre de 2000, hice imprimir el texto en unos libritos minúsculos que entregué a unos cuantos amigos y conocidos. Sus comentarios me animaron a reproducirlo en otro libro, que apareció en 2001. De nuevo recibí aportaciones alentadoras de los lectores; una vez más, me sorprendió que nadie lo encontrase simplista, superficial o poco razonable.
En mi opinión, comprender la complejidad es un medio para reducir los riesgos de caer en la estupidez. Por tanto, en noviembre de 2004, volví a publicar este breve texto como apéndice a Il potere della stupidità, publiqué en la internet la versión inglesa y me animé a igualmente a reproducirlo, en majo de 2009, en The Power of Stupidity.
Ahora aparece aquí en castellano. Espero que los lectores no lo consideren estúpido y ojalá les resulte útil y práctica.
Si alguna persona versada en matemáticas, física, estadística, ecología, climatología, biología o teoría de la gestión llega a leer estas páginas, les ruego que disculpen la sencillez casi infantil del razonamiento y los diagramas. No pretendo ofrecer aquí modelos o patrones estrictamente científicos, ni precisos a nivel filosófico, sino tan solo unas pocas pistas que ayuden al pensamiento práctico.
No pretendo adentrarme en los intrincados análisis de la Teoría del Caos, los sistemas de turbulencia y la complejidad. Hay abundante bibliografía sobre la materia y desde hace años sabemos que (al menos en teoría) es algo que no concierne exclusivamente a la física, la meteorología o la ingeniería, sino también al comportamiento humano y, por lo tanto, a las organizaciones, la sociedad, la economía, la política y la cultura.
Empezaremos con una observación que puede parecer simplista. Pero los hechos “obvios” son con frecuencia un buen punto de partida.
Cuando estamos pensando en ir de un punto A a otro B, el concepto aparece en nuestra mente como una línea recta.
En el mundo real, las líneas rectas no existen. Entre los puntos A y B hay obstáculos, interferencias, rutas indirectas, de modo que aunque la tarea sea extremadamente sencilla – como, por ejemplo, ir a por una taza de café – es probable que nuestro comportamiento real tenga una forma más parecida a esta:
Mientras realizamos una tarea tan sencilla como esta, que solo dura unos minutos, probablemente no olvidaremos dónde vamos ni por qué.
Ahora bien, la cuestión toma un cariz distinto cuando implica a toda una organización, con complicaciones mucho mayores, sucesos imprevistos, constantes cambios de situación y entorno, etcétera.
Cualquier grupo de personas que realiza algo en común es, de facto, una organización; aunque sean cuatro o cinco personas que se reunen para tomar un café. Aun en las situaciones más simples, la realidad se complica más de lo que cabe mostrar en una imagen plana. Dirigirse a la cafetería comporta una ruta tridimensional, porque es probable que haya escaleras o ascensores. En una organización, aunque sea pequeña, el modelo es sin duda alguna multidimensional. Los gráficos “planos” que he usado aquí para resumir el panorama son, por fuerza, más sencillos que la situación vivida en una experiencia real. Pero quiero pensar que la simplificación ayudará a comprender la naturaleza básica de los problemas, difíciles de detectar en una “topología” analítica.
Así pues, cabe la posibilidad (de hecho, sucede con notable frecuencia) de que algunas partes de la organización se olviden de la dirección original...
... y todo el sistema pierda de vista el objetivo, con la complicación añadida de que varias personas o grupos de personas piensan que se dirigen a C, D, E o F y, por lo tanto, trabajan en discordia unos con otros y con la organización en su conjunto. En cualquier caso, el problema es grave de por sí. Pero hay que señalar también que las personas que se dirigen a C o F se están moviendo, aunque sea en un trayecto lateral, hacia B; por el contrario, quienes se dirigen a D o E avanzan en dirección contraria y para retomar el camino hacia B tendrán que dar una vuelta complicada y engorrosa (además de cara, en muchos casos). Si nos detenemos a observar el comportamiento de las organizaciones, es fácil darse cuenta de la cantidad de veces que suceden este tipo de cosas.
En un entorno sin cambios, o en el que la evolución es predecible y controlable, existe una solución simple (aunque solo sea en teoría). Todo el mundo debe llevar una brújula. Esto es, no se debe permitir que nadie desarrolle una tarea sin que antes haya comprendido las cosas en una perspectiva más amplia. Todas y cada una de las partes de la organización deben saber que el objetivo es B y el proceso debe estar sometido a un control ininterrumpido, de modo que las desviaciones (inevitables) recuperen lo antes posible la dirección correcta. El sistema, entonces, se moverá más o menos de este modo:
Sin embargo, en un entorno complejo y turbulento, el proceso puede evolucionar de un modo muy distinto. La situación es cambiante e impredecible. Dirigirse solo hacia el objetivo B puede acabar constituyendo un error.
Si volvemos a mirar el tercer gráfico, el de las direcciones divergentes, veremos que (por ejemplo) dos desviaciones “espontáneas” (C y D) convergen en una dirección imprevista. Podemos encontrarnos con esta situación:
En este ejemplo, la evolución “turbulenta” del sistema nos ha llevado a descubrir un nuevo objetivo N; también a comprender que conviene concentrar nuestras energías en esta dirección, aunque no perdamos de vista las otras “ramas”, que podrían revelar ciertas oportunidades inesperadas.
Se observa que algunas de estas “ramas” siguen direcciones relativamente próximas a nuestro “viejo” objetivo, B; otras no se alejan mucho del “nuevo” objetivo, N; mientras que otras apuntan a territorios aún sin explorar. Además, todo el sistema ha adquirido una forma que puede ser menos “lógica”, pero estructuralmente es más simple que las generadas cuando se obliga al sistema a seguir un modelo “lineal”.
El hecho es que la “complejidad”, o el “caos”, no son en sí mismos más complicados que los sistemas de apariencia “ordenada” y, además, pueden conducirnos hacia la simplicidad. El problema es que no estamos preparados para comprender su modo de funcionamiento.
Esto se asemeja más al crecimiento de una planta trepadora que a la estructura de una máquina o a la fabricación de un producto industrial. En muchas ocasiones, el estudio de la complejidad nos lleva a pensar con analogías biológicas.
Sería bastante complicado estudiar las implicaciones teóricas de esta conclusión (no poco obvia). Pero una percepción simple e intuitiva de este hecho nos puede ayudar a comprender cómo debemos actuar en un mundo dominado por la turbulencia y la complejidad, en el que la victoria suele caer del lado del pensamiento “no lineal”.
